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“底薪+提成”是慢性毒药,这7类人,绝不能提拔重用!

时间:2019-05-23 11:54:06        来源:

  关于识人用人,很多领导总是迷茫,到底应该提拔什么样的人呢?其实,从一个人对待权力态度,完全可以判断出一个人的人品。以下7种人,都是“权谋小人”,是断断不能提拔重用的。

  

  一,嗜权型

  齐桓公说未曾食过人肉,易牙就煮了自己的儿子给齐桓公吃,得到齐桓公的信任。卫开方是卫国的一位贵族,对齐桓公表面上忠心追随,十五年没有回家,父母去世也不回国奔丧。后来齐桓公病重时,易牙、竖刁、卫开方等人,禁锢桓公于内室,筑高墙不准人探视,竟然把桓公活活饿死

  易牙、竖刁、卫开方都是为了权力不择手段的小人。一个人如果醉心于追逐权力,犹如猛兽嗜血一样迷恋权力,甚至连亲情都不顾,这样的人能够忠于你吗

  

  二,滥权型

  有些人,还没有显赫职位,比如只是一个小小的组长,就喜欢发号施令、滥施淫威,以权谋私,脑袋仰的高高的,架子摆的足足的,动不动就对下属斥责和罚款。对下属缺乏尊重,下属也不信任他,一旦提拔,会给团队带来更大的危害

  管理大师德鲁克说:管理的本质建立信任。要想做好一个管理者,必须以建立团队信任为核心。有信任基础,才会有追随者。你能让多少人信任你,你就能管理多少人!而非你权力有多大!

  

  三,霸权

  职场经常有这样的人,职位不高,但是对权力看的很重。他们牢牢抓住手的大权,既不分工授权,也不指导下属。下属的每一个细节都要亲自掌控,团队的核心业务决不让别人染指。自己累得要死,团队却怨声载道。

  这类人要么贪权,要么爱利,团队肯定带不好。他不会知道,权力是责任,而不是地位。一个不懂授权的管理者,怎么能提拔重用呢。

  

  四,弃权型

  有些人很聪明,奉行明哲保身的处世哲学。工作中不求有功,但求无过,逢人说好话,只做老好人。作为一个基层主管,下属违反纪律,从来不闻不问,既不敢批评,也不肯考核,将公司赋予的管理权力束之高阁。

  卡斯特说:“管理人员根本,不是财富,不是地位,而是责任心。”在其位,不谋其政,也不负其责,这样的管理者是不合格的。

  

  一个员工的离职本,很恐怖

  一个员工离职后留下的坑,并不是再找一个人填上就万事大吉了。

  一般来说,核心人才的流失,至少有1-2个月的招聘期、3个月适应期,6个月融入期;

  此外,还有相当于4个月工资的招聘费用超过40%的失败率。

  如果离开的是管理人员代价更高。别光想到处招人,先把人才留住。

  

  很多企业考虑设计业务员薪酬的时候,一般都是走着(总收入=底薪+提成)线路,这方式还是特别单一、激励性不够丰富,对于业务而言,激励性自然动力也是不够级全面的。另外,这种底薪加提成,激励性还是比较强,但是却存在以下缺陷:

  1、底薪高、提成低;

  会滋生员工偷懒心里,拿到底薪就行,根本就不去努力干业绩。底薪越高,员工越容易偷懒,正所谓高薪养懒。

  2、底薪低、提成高;

  偷懒是人的天性,每个人都会偷懒。在初始阶段,业务员很勤奋,拼命干业绩,当收入达到他心里价位的时候,他就会选择偷懒,毕竟企业不是自己的,不会像老板那样拼命干。因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一

  

  如何让业务员和企业共成长发展

  首先在薪酬体系给予清晰定位和规划,不但要给员工短期利益,还要给长期利益。让每一个业务员从进公司的第一天就知道自己的未来和发展方向时间越久或业绩越好的业务员才不会轻易离开企业。

  

  

  1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:

  

  1)回款率指标

  2)高毛利产品销售指标

  3)新客户开发销售(数量或金额)指标

  4)新市场开发销售指标

  5)客户服务满意度指标

  6)客户投诉率或数量指标

  7)客户开发或服务成本指标

  8)客户有效服务数量指标

  9)协助开发产品指标

  KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)

  1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

  

  2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

  

  3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

  

  4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。

  

  

  KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

  对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。

  

以某生产制造业生产经理KSF薪酬模式为例:

  

  1、毛利润:每增加10000元,奖励31元,每减少10000元,少发25元;

  2、总产值:每多3000元,奖励5.3元,每少3000,少发4元;

  3、报废率:每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

  4、及时交货率:每上升0.05%,奖励2元,每少0.05%,少发2元;

  5、员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250;

  

  相比其他传统模式薪酬模式,KSF薪酬绩效模式是在开启员工源动力,激发员工的创造力,把薪酬和绩效全面融合,充分挖掘员工潜能,让员工共同参与经营实现利益趋同,让员工更容易认同和接受

  

实操步骤

  第一步:选取生产经理这个岗位与企业利益密切相关的6-8个指标

  

  总工艺毛利润/生产工艺总产值/公司总报废率/部门费用率/及时交货率/生产工艺小时产值/员工流失人数/培训

  

  第二步:根据每个指标的重要程度设置相应的权重

  第三步:根据公司历史数据计算出每个指标的平衡点

  

  这个平衡点对员工来说比较容易达到,所以员工压力不大。

  对于企业来说,只做的不比去年差,所以平衡点上加薪不会增加成本。

  

  第四步:将员工的薪酬分为固定薪酬(20%)+宽带薪酬(80%),将宽带薪酬分配到6-8个指标当中

  第五步:根据平衡点和薪酬分配设置相应的奖励刻度

  总结:

  管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重稳定性不强,那企业老板一定要先反思自己,别一味指责别人。

  没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会这是最不划算的投入成本!

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